Thế giới Di Động và mảng bán lẻ


1./ MWG tiếp tục chương trình ESOP. Đây là chương trình lấy tiền từ túi nhà đầu tư chuyển cho nhân viên. Công ty phát hành và bán cổ phiếu Esop có giá thấp hơn thị trường cho nhân viên, lấy tiền thu về mua lại cổ phiếu với giá thị trường, thì số cổ phiếu thu về ít hơn. Toàn bộ tổng lợi nhuận, dòng tiền của công ty trong quá trình mua đi bán lại này không bị ảnh hưởng. Cái ảnh hưởng là số lượng cổ phiếu lưu hành trên thị trường tăng lên (do công ty thu hồi ít hơn phát hành ra), trong khi vốn hoá không đổi nên thị giá mỗi cổ phiếu bị điều chỉnh giảm, nói nôm na là một phần tiền của cổ đông hiện hữu trả bù cho nhân viên để họ mua đc cổ phiếu giá rẻ.

2./ Nhưng không có Esop thì không có MWG. Văn hoá của MWG trao quyền tự chủ cho nhân viên khá nhiều. Để mỗi nhân viên lao ra làm việc như điên và tự quản lý cửa hàng của mình hiệu quả, họ cần thực sự sở hữu cửa hàng đó, tức có phần từ lợi nhuận của cửa hàng. Mỗi đồng thất thoát của cửa hàng, đồng nghiệp là một đồng lợi nhuận ra đi, góp phần khiến giá cổ phiếu giảm, đánh thẳng vào thu nhập của nhân viên. Ngoài ra, đãi ngộ tốt tạo ra nhân viên hạnh phúc, nhân viên hạnh phúc tạo ra khách hàng hạnh phúc. Coi trọng chất lượng dịch vụ như MWG thì đây là yếu tố cốt yếu.

3./ Thực tế MWG trả ESOP từ nhiều năm rồi, giá giảm rồi giá lại bật lên, lần sau cao hơn lần trước, những nhà đầu tư dài hạn hầu như không mất gì.

4./. MWG có thừa khả năng trở thành nhà phân phối, xét về quy mô, vốn liếng, uy tín nhưng không làm. Thực tế, làm bán lẻ, MWG nắm trọn tệp khách hàng quan trọng nhất, tức tệp khách hàng cuối. Khi nắm đc tệp này, sức đàm phán của MWG cao hơn, dữ liệu thị trường dày hơn, theo đó là khả năng am hiểu thị trường, ứng biến, lên kế hoạch chủ động và sát sao hơn.

5./ Thị phần của MWG trong mảng điện tử chiếm 50%, 30% là của nhà bán lẻ khác, 20% thuộc về 20k-30k cửa hàng truyền thống vùng khó tiếp cận. MWG cộng tác với những cửa hàng này để nhờ “bán hộ” hàng, trước là bán qua kênh online, sau mà ngon thì MWG đẩy trực tiếp hàng đến. Nhưng MWG không hoặc ít nhất là chưa có ý định trở thành nhà phân phối. Trong mô hình này, cửa hàng nhận được hoa hồng cho việc “bán hộ”, mức này khá tốt so với việc nhập hàng từ đại lý phân phối cấp 2,3, mà không gặp rủi ro hàng tồn, được đảm bảo chất lượng dịch vụ, uy tín bởi MWG. Tất nhiên biên lợi nhuận từ việc bán hàng của chính mình cao hơn bán hàng cho MWG, và cửa hàng phải ưu tiên bán hàng của họ trước, để đủ thu nhập cover chi phí cố định, chi phí hàng bán.. Nhưng việc đc các cửa hàng marketing hộ sẽ giúp MWG dần tiếp cận các vùng xa xôi và xem xét mở cửa hàng riêng ở vùng nào có nhu cầu tăng mạnh.

6./ Quý I, dòng tiền của MWG bị âm 1.8k tỷ so với cùng kỳ dương 3.8k. Nguyên nhân do hàng tồn kho tăng mạnh, trong đó điện tử chiếm 36%, di động 24%. Đây là lượng tồn kho MWG chủ động tăng nhằm tích trữ hàng trong điều kiện nguồn cung chip bán dẫn thiếu hụt, để đảm bảo thanh khoản. Dòng tiền âm không gây áp lực cho MWG lớn lắm vì lượng tiền và tương đương tiền của MWG còn dư dả, khoảng 14.8k.

7./ Lượng tiền lớn giúp MWG có thể thử nghiệm liên tục việc bán các sản phẩm mới, mở rộng thị trường, trữ hàng tồn kho, đứng vững trước biến động sức mua. Đây là bộ đệm giúp công ty vừa tăng trưởng nhưng vẫn ổn định.

8./ Tuy nhiên, việc mở rộng quy mô tài sản nhanh chóng, cùng với việc chi phí cho các kiểu thử nghiệm (bán hàng mới, mở chuỗi mới..) bị đội lên, làm giảm hiệu suất ROA. Năm 2014, ROA ở ngưỡng 23%, quý 1 năm nay chỉ ở mức 2%. Có thể nói khi thị trường bão hoà, sức mua giảm, để duy trì tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, nguồn lực sẽ được dồn vào “những sản phẩm chưa từng được bán, thị trường chưa từng đc tiếp cận”.

9./ Bách Hoá Xanh là tương lai của MWG, sau khi di động bão hoà và điện tử trên con đường bão hoà. Tình hình covid năm ngoái là thời cơ để MWG mở rộng chuỗi này, sau khoảng 5 năm loay hoay tìm cách phát triển. Tuy nhiên, bài toán quản lý của BHX rất thách thức, vì số lượng mặt hàng nhiều, biên lợi nhuận thấp, chất lượng dịch vụ không đòi hỏi cầu kỳ như các chuỗi Điện Máy Xanh, Thế Giới Di Động, vốn là hàng điện tử, nguồn cung ứng ổn định, dòng đời sản phẩm lâu hơn, biên lợi nhuận cao hơn, người mua high-tech hơn… Trc giờ MWG chỉ bán máy móc là ổn. Bản thân sếp MWG cũng thừa nhận cần phải tối ưu hoá hoạt động của BHX hơn nữa mới đạt đc về mức hoà vốn.

10./ Trong số các ông lớn bán lẻ bên cạnh MWG, chắc chỉ có chuỗi của MSN là còn cơ mở rộng quy mô tương tự. FRT một thời cạnh tranh 1-1 với MWG, tuyên bố đã tìm ra công thức thành công của MWG và sẽ theo đuổi chiến lược fast copy. Nhưng nếu nhân viên của FRT sớm tối phải ngó xem MWG làm gì để làm theo, thì sao họ không bỏ việc sang MWG làm luôn cho rồi. Giờ thì FRT chẳng đi tới đâu cả. Năm ngoái họ mở thần tốc chuỗi hiệu thuốc Long Châu. Nhưng Pharmacity đã ở mảng này 10 năm mà chưa dám làm gì manh động. Làm sao anh có thể “kích cầu” thị trường thuốc để phục vụ doanh số của anh? Bằng cách làm cho nhiều người ốm hơn? Thuốc phải làm từ từ, cẩn trọng và uy tín. Còn PNJ bán vàng chắc cũng không chuyển qua mảng nào “bình dân” hơn ngay.

11./ MSN nằm trong bộ ba cùng TCB và VIC, nhận Vincommerce từ VIC, bán sản phẩm của mình với tín dụng từ TCB. Thế mới có cái ông OneMount, cung cấp nền tảng công nghệ cho ba ông trên phối hợp nhau. Tham vọng của MSN rất rõ ràng, trở thành Walmart Việt Nam. Họ đổi tên Vinmart thành Winmart, ông tổng là người tốt nghiệp đại học Mỹ, lấy cái tên Mỹ, phỏng vấn hay lấy Walmart làm ví dụ thành công, định hướng cũng giống cách Walmart làm: tối ưu triệt để chuỗi cung ứng bằng công nghệ, bán các sản phẩm thiết yếu nhất trên tất cả mặt trận, từ tài chính đến nước mắm…, khả năng là làm sao với giá rẻ nhất thị trường. Để có thể bán với giá rẻ nhất, đầu tiên MSN tập trung bán sản phẩm tự làm, theo khẩu hiệu from farm to fork, tức đem hàng hoá một mạch từ nông trường lên đầu dĩa khách hàng, tươi ngon bổ và rẻ, không trung gian. Sau là mở rộng quy mô dần để có lợi thế đàm phán khi nhập hàng, giảm giá hàng bán từng đồng lẻ cuối cùng. Mục tiêu trước mắt là đạt được số cửa hàng Vinmart bằng với trước khi từ VIC về MSN.

12./ MSN cũng đang theo đuổi mô hình O2O, mô hình MWG đã làm từ lâu. Với đặc thù thương mại điện tử Việt Nam, đây có vẻ là mô hình khả dĩ nhất để phát triển kênh bán online, dựa trên lợi thế phân phối, đổi trả, tiện lợi của cửa hàng offline. Nhưng MSN đang cố gắng làm rất nhiều thứ cùng lúc trong khi chưa bước chân quá lâu vào bán lẻ. Từ sản xuất sang bán lẻ là hai câu chuyện khác nhau. Mặc dù lợi thế về quy trình, công nghệ có thể áp dụng chung, nhưng sản xuất là tập trung vào sản phẩm, đè nhân viên ra, áp dụng công nghệ tốt nhất để có sản phẩm tốt nhất với giá rẻ nhất, câu chuyện diễn ra trong nhà máy. Còn bán lẻ là sức mua, thị hiếu khách hàng, đối thủ cạnh tranh, chuỗi cung ứng, các chiến lược xâm nhập thị trường, xây dựng thương hiệu… Cái gì cũng cần thời gian…

Hết trưa, cũng k còn vắng…